A munkaerőpiacon intenzív folyamatok zajlanak, és ezek közül az egyik a nagyon alacsony iskolázottságú, olvasási, írásbeli nehézségekkel küzdő, hiányosan szocializált emberek megjelenése az üzemekben. A másik folyamat az újonnan felvett munkaerő gyors kipörgése, illetve a régi motorosok elszállingózása. Mindhárom jelenséggel a közvetlen munkairányítói réteg küzd az első sorokban.
Kulcsszerepben
Ők azok, akik közvetlen kapcsolatban vannak a dolgozókkal és túlnyomórészt eszköztelenek ebben a helyzetben. Eszköztelenek, hiszen sokszor semmilyen előképzést, felkészítést nem kapnak, csak kiemelik őket a sorról, mert „jók” vagy „jobbak”, bármit is jelentsen ez. Sokszor maguk sem értik, miért őket emelték ki, és pláne nem tudják, hogy most más is lenne a feladatuk, szerepük. A legalsó vezetői szintet gyakran kissé lenézik, feletteseiktől hullik rájuk a sok feladat, egyedül maradnak az éjszakai műszakokban, értetlenkednek velük az operátorok és a vezetőik is. Pedig ezek az emberek ma a legfontosabb szereplők a munkaerő megtartásában és fejlesztésében. Jobban kellene figyelni rájuk és támogatni őket! Támogatás? Régi beidegződés, hogy oldjuk meg a helyzetet gyorsan egy vezetői kommunikációs tréninggel. Azt kell mondanom, nem biztos, hogy ez a jó út. Legalábbis nem hagyományos értelemben véve.
Kettős nyomás alatt
A team leaderek, műszakvezetők kettős nyomás alatt dolgoznak: az egyik nyilvánvalóan a teljesítményre irányul. Ki kell hozniuk az operátorokból a legtöbbet, legjobbat. Igen ám, de ezt csak akkor tudják megtenni, ha erre alkalmas munkaerővel dolgoznak. Az alkalmasságból következik a másik nyomás. Ha nagyon eltérő módon szocializált emberekkel kell dolgozni, akiknek az alapvető viselkedési normáik is eltérnek, megértési nehézségeik vannak, vagy egyszerűen a teljesítménynyomás miatt nincs megfelelő idő a felkészítésükre, betanításukra, akkor a közvetlen irányítás nagy bajban van. Ebben a helyzetben erősen támaszkodnak a régi, bevált kollégákra, mennek a kisebb ellenállás irányába, amíg lehet. Aztán a régi kollégának sok lesz a terhelés, és elmegy. Így sikerül kontraszelektálni az operátorokat. Aztán az ő vezetőiket….
A vállalatvezetésnek észre kell vennie, hogy a vezetői szintek közül épp a legalsó az, aki a legnagyobb személyes kockázatot vállalja, aki teljes személyiségével áll bele a helyzetekbe, akinek mindent mozgósítania kell, hogy azt tegyék az emberei, amit elvár tőlük. Az ő személyükben találkozik a vállalat az egyéni munkavállalóval, itt ütközik a rendszer és az ember, a vállalati és egyéni érdek. És ebben a komplex ütközési pontban állnak az erre a szerepre nem megfelelően felkészített csoport és műszakvezetők.
Az a vezetői példa, amit felülről kapnak az irányítók, gyakran siralmas. A stílus közönséges, a vezetők betámadják egymást, kiabálnak a saját és más beosztottaival, kikezdik akár az igazgatójukat is. Nem tudnak a magasabb szinten dolgozók sem visszajelezni: „Most mit köpködöd ezt a megoldást, együtt találtuk ki!” Így a team leader fentről rossz mintát lát, lentről pedig egyre nehezebben kezelhető új embereket kaphat, a régiek pedig egyre érzékenyebbek a bánásmódra, egy rossz kiszólás két hétre témát ad a soron dolgozóknak, és fejtörést a HR-nek.
Mi kell ahhoz, hogy tudjanak a közvetlen irányítók hatást gyakorolni, eredményt elérni?
Be kell állni mögéjük. Menedzsmentnek, HR-nek, tulajdonosnak. Nem a szavak szintjén, hanem cselekedve. Közösen kell kialakítani egy szervezeti megoldást a helyzetre. Ennek részei lehetnek már régen ismert, de mostanra égetővé vált dolgok:
- A figyelem irányának megváltoztatása: a munkavállalót kell mindenkinek látnia elsősorban és az őket irányító vezetői réteget kiszolgálni, támogatni. Karrier szempontból mindig felfelé teljesítünk, fontos lenne, hogy a vezetői megítélés alapja ne az legyen, milyen jól szállítok felfelé, hanem az, hogy milyen jól szállítok lefelé! A kulcs a támogatás lett, nem a passzírozás.
- A vállalati kultúra, mint viselkedésekből álló rendszer újragondolása: milyen viselkedések támogatják a feladatok elvégzését és az eredményességet és milyen viselkedések támogatják a kapcsolati oldalon a bizalom, barátságosság, nyitottság megvalósulását. Érdemes erősségalapú, pozitív, jövőirányú módszerekkel, megközelítésekkel dolgozni. Az elvárt viselkedéseket számonkérni, erősíteni kell.
- Hosszútávú tervezés a közvetlen irányítói réteggel és ehhez komplex, alapos készségfejlesztés. A vezetés szakma. Legalul vezetni a szervezeti hierarchiában most nagy kockázatú tevékenység. Muszáj jól csinálni!
- Sokat számít, ha tisztelettel viseltetünk egymás iránt. Mik azok az alapvető viselkedési/udvariassági normák, amiket mindenkinek be kell tartania? Hogyan kezeljük a konfliktusokat – protokoll. Ezeket folytonosan kommunikálni, erősíteni, sulykolni kell.
- Visszajelzési protokoll – jelenség alapon, világosan szétválasztva a dicséretet a korrekciótól. (A szendvics modellt engedjük el! Ez egy sales befolyásolási eszköznek született, nem visszajelzésnek!)
- A felvétel során egyre kevésbé van mód szűrni, ezért inkább különböző betanítási, újraszocializálási igényű csoportokat kell meghatározni, és ezeknek külön betanítási, onboarding folyamatot építeni. Drága, időigényes. Viszont meg tudjuk tartani az embereket és alkalmassá tehetjük őket arra, hogy megtapadjanak a szervezetben és jól dolgozzanak.
- Nagyon tiszta és támogató eszkalálási folyamatra van szükség.
Azt látom, hogy józan, az alapvető viselkedési és együttműködési normákat újraépítő programokra van szükség. Óriási luxus lett ugyanis az a vezető, aki nincsen tudatában annak, hogy a szavai, viselkedése milyen módon hat a vele dolgozókra.
Toldi Zsuzsanna MBA – szervezetfejlesztő, tréner, tanácsadó, a Teal szervezetek szakértője
